 |
|
 |
|
 |
|
 |
|
 |
|
 |
 |
Le DRH - Partenaire stratégique | |
 Editeur Introduction. Le DRH, partenaire stratégiqueLa gestion stratégique des compétencesManagement des idées et reconnaissance La responsabilité sociale de l'entreprise Chapitre I. Gérer stratégiquement les compétences1.1. De quoi s'agit-il ?1.2. A quoi sert la gestion des compétences ? 1.3. La gestion des compétences et les marchés de l'entreprise: typologie et conséquences 1.3.1. Type 1. Consolider 1.3.2. Type 2. Anticiper 1.3.2.1. Anticiper ce qui peut l'être 1.3.2.2. Développer les compétences permettant aux personnes de s'adapter 1.3.2.3. Mettre en place des organisations facilitant l'apprentissage de l'adaptabilité 1.3.3. Type 3. Développer 1.3.4. Type 4. Innover 1.4. Que faire ? 1.4.1. Une approche transversale. 1.4.2. Les limites stratégiques de l'approche par emplois-type 1.4.3. Le modèle AMC® (Aide au management des compétences) 1.4.3.1. Démarche 1.4.3.2 La bibliothèque de compétences 1.4.3.3. La production des fiches emploi-compétences 1.4.3.4. La mise en œuvre du modèle 1.5. De l'identification à la gestion. Les interfaces 1.5.1 Compétences, carrières, rémunérations, et parcours professionnel 1.5.2. Compétences et évaluation 1.5.3. Compétences et formation 1.5.3.1. Les différentes formes d'apprentissage 1.5.3.2. Vers un plan stratégique de développement des compétences ? 1.5.3.3. Compétences et cahier des charges 1.5.3.4. Compétence et formation : problématique Conclusion : 10 Points-clés de réussite Chapitre 2. Management des idées et reconnaissance2.1. Une ressource inépuisable : les idées2.2. Le management au quotidien, ou la motivation au jour le jour 2.3. La communication 2.4. Démarches participatives et pédagogies de l'action 2.4.1. Les pédagogies de l'action 2.4.2. Les Universités d'entreprise de nouvelle génération 2.4.4. Cercles de qualité et groupes de progrès 2.5. Le renouveau des systèmes de suggestions 2.5.1. Les nouvelles approches 2.5.2. Penser l'avenir ensemble 2.5.3. La gestion des idées 2.6. L'écoute du client 2.7. Les nouvelles formes d'organisations responsabilisantes 2.7.1. De l'enrichissement des tâches à la polyvalence 2.7.2. Du groupe autonome à l'unité élémentaire de travail 2.7.3. L'aplatissement des structures hiérarchiques 2.7.4. La topomaintenance et l'autocontrôle 2.7.5. Les organisations par projets 2.7.6. Structures matricielles et gestion par processus 2.7.7. La responsabilisation de l'individu 2.8. Mesure, évaluation, audit 2.8.1. Du climat social aux enquêtes d'opinion 2.8.2. Le classement compétitif en tant qu'employeur " de choix ". 2.8.3. De l'opinion aux faits : l'audit social Chapitre 3. Ressources humaines et responsabilité sociale3.1. Le management des RH dans une économie financiarisée et mondialisée3.1.1. Lignes de force et paillettes 3.1.3 Un paysage transformé 3.2. Les actionnaires s'intéressent-ils aux ressources humaines ? 3.2.1. Retour sur capital investi et communication financière 3.2.2. Fonds éthiques et ISR 3.2.3. L'investissement " socialement responsable " aujourd'hui. 3.2.4. La prolifération des agences de cotation sociale et environnementale 3. 3 Les normes et obligations légales et réglementaires 3.3.1. Les règles de la bonne gouvernance : la loi NRE (nouvelles régulations économiques) du 21 mars 2001 3.3.2. Les normes privées 3.3.2.1. SA 8000 3.3.2.2. Global Reporting Initiative (GRI) 3.3.3. Communication sociale et marketing 3.4. Quelles conséquences pour l'entreprise ? 3.4.1. Manager par les valeurs, mais contrôler 3.4.2. Quel rôle spécifique pour la fonction RH ? 4. Conclusion
|