Manager après la réforme ? Manager malgré la réforme ?

Depuis la première édition de ce livre, bien des choses ont changé dans l'environnement de la formation dans l'entreprise, et notamment, dans la période récente, la Loi et le dispositif contractuel qui régissent, en France, la formation professionnelle. A lire certaines déclarations, on ne managerait plus la formation de la même façon avant ou après la réforme. Restons calmes.

D'abord, n'oublions pas les enjeux et ne nous laissons pas séduire narcissiquement par notre capacité nationale, légendaire à l'étranger, à produire des dispositifs compliqués. Regardons la réalité. Nous sommes dans la petite moyenne des pays européens du point de vue des dépenses des entreprises en matière de formation, et aucun autre pays comparable n'a cru utile de se doter d'un dispositif législatif et conventionnel aussi, disons-le comme cela par litote, élaboré. Si l'on admet, comme tous les économistes sérieux, que la croissance économique est indissociable de la qualification (l'Europe, depuis Lisbonne, ne veut elle pas devenir le modèle d'une économie basé sur la connaissance ?), soyons lucides. Parmi les 15 « anciens » pays européens, puisque les pays récemment admis dans l'UE ont une histoire et des problèmes spécifiques, nous sommes celui qui a le plus de jeunes sortant sans formation du système scolaire (160 000 par an), et l'un de ceux dans lequel le niveau de qualification de la tranche d'âge 45/60 ans est la plus faible. Nous entrons en 2006 dans une période de départs massifs à la retraite des « baby boomers », qu'il faudra remplacer, et nous avons aussi l'un des taux record de « seniors » sans emploi après 55 ans. Notre taux de chômage tourne officiellement - et malheureusement durablement- autour de 10%, et, parmi les chômeurs, près d'un million sont des chômeurs de longue durée, dont beaucoup sont enfermés dans cette situation parce qu'ils n'ont pas la qualification qui leur permettrait de retrouver un emploi. Dans le même temps, des secteurs entiers de l'économie (le Bâtiment, l'artisanat) offrent des milliers emplois sans trouver de candidats qualifiés. Notre croissance est faible, et la comparaison complaisante avec une l'Allemagne qui, elle, a dû digérer les coûts de la réunification ne tient pas. La dette de l'Etat s'alourdit, en attendant le choc des engagements pris sur les retraites (non provisionnées) des fonctionnaires, qui, selon qu'on les inclut ou non dans le calcul, font varier le chiffre de 1100 à 4000 milliards d'Euros, et le seul intérêt de la dette, est devenu le second poste de dépenses de l'Etat, après le paiement du traitement de ses agents. Le bébé qui naît aujourd'hui en France part dans la vie avec une dette contractée en son nom par l'Etat, estimée par certains économistes à 40.000 Euros. Quel boulet au pied ! Voilà ce qu'il va falloir gérer dans la période qui vient, dans une économie mondialisée qui ne pardonnera pas l'absence de compétitivité. La croissance, l'emploi, le niveau de vie en dépendent. Ce ne sont pas des effets d'annonce et des colloques sur la question de savoir si le DIF se prend dans ou hors temps de travail qui vont régler le problème, pas plus que le taux de remboursement des médicaments ne permet un pronostic sur la guérison du malade.

Donc, remettons les choses à leur place, et posons nous les deux seules questions de fond importantes: est-ce que la réforme peut contribuer à la compétitivité des entreprises et à l'employabilité des personnes, et comment ?

Qu'observe- t-on sur le terrain quand on va dans les entreprises et qu'on écoute les managers et les responsables de formation, après la réforme ? On constate en réalité une grande permanence des problèmes et des interrogations, qui tournent toujours autour de 5 questions fondamentales :

1. La question des objectifs, et de leur traduction dans un plan de formation qui affiche clairement sa contribution à la résolution des problèmes de l'entreprise. Nous avons dans ce livre, depuis les premières éditions, montré comment une politique de formation, et le plan de formation qui la traduit, peuvent être construits en référence beaucoup plus explicite qu'ils ne le sont généralement à des objectifs managériaux et organisationnels. La nouvelle typologie introduite par la Loi du 4 mai 2004, malgré ses limites, est à cet égard une excellente opportunité. En effet elle introduit, dans le champ administratif qui, en France, a toujours été très structurant des pratiques, la nécessité d'une réflexion autour de trois objectifs clés : adapter les salariés à leur emploi, prévenir les inadaptations liées à des évolutions d'emploi, faciliter la progression professionnelle. On pourra y retrouver sans difficulté les trois objectifs que nous préconisons de viser par une politique de formation, et que nous avons, dans cette 7ème édition, résumée par les « 3P » : Performance, Projets, Parcours. Toute réforme est une occasion de remettre en cause les routines, et celle-ci va dans le bon sens.

2. La question de la traduction du besoin en action concrète. Elle se traduit, dans la pratique, soit par l'achat d'une prestation (standard ou sur mesure) à un partenaire extérieur, soit par le montage en interne d'une action spécifique. L'ingénierie de formation apporte ici ses réponses, à commencer par le cahier des charges. Le nouveau contexte juridique et conventionnel change peu de choses en ce domaine. Deux éléments peuvent avoir une certaine influence : le poids grandissant des OPCA (avec leur rôle de conseil, sous l'influence de Branches professionnelles qui réfléchissent de mieux en mieux aux liens entre leur avenir collectif et la qualification du personnel), et la notion de « parcours » individuel, qui ouvre le champ traditionnel de la formation à un ensemble de moyens qui s'y trouvaient déjà, mais dont la Loi rend plus claire l'articulation : formation, stages pratiques, bilans de compétence, VAE, etc.. On voit bien qu'une partie au moins de l'activité de formation va s'écarter de la formule classique du « stage » standard, pour se diriger vers la construction de parcours plus individualisés. Le e-learning, malgré ses limites, va trouver sa place dans ces parcours, en même temps que les managers de la formation vont devoir prouver une véritable capacité à raisonner en termes d'investissement. Il va falloir, à la fois, trouver des formes innovantes d'accompagnement de personnes dans un parcours « sur mesure » construit à partir d'objectifs spécifiques, et trouver des moyens qui ne fassent pas exploser les coûts.

3. La question des coûts est également récurrente. Il va falloir faire mieux avec autant d'argent, et peut-être moins. Les pratiques d'achat de formation se sont développées depuis longtemps, et vont continuer à le faire sur les prestations relativement standardisées. Mais plus les besoins en compétence sont en croissance, plus le modèle économique traditionnel de la formation (le stage regroupant autour d'un formateur un certain nombre de personnes, avec un seuil de rentabilité autour de 7 participants payants) trouve ses limites. On ne pourra pas de manière exponentielle augmenter le nombre de formateurs et de salles de formation, surtout pour répondre à des « besoins » mal définis.

   La solution se trouve dans trois directions : réduire les coûts inutiles, développer des pédagogies alternatives, optimiser l'environnement managérial et organisationnel pour qu'il soit apprenant.

   La réduction des coûts est une préoccupation de tout manager, quel que soit son champ d'activité, et la formation n'échappe pas à la règle. Bien entendu, elle n'a pas de sens en elle-même, et la première chose à faire est d'identifier les coûts qui ne génèrent pas de valeur ajoutée, et de supprimer les gaspillages. Il y a de la marge. On économisera aussi en n'engageant pas les actions de formation si ne sont pas réunies les conditions optimales de leur réussite, que dans ce livre, nous avons résumées par le sigle STAR. Les coûts administratifs sont également à prendre en compte, et les solutions informatiques, voire l'externalisation, sont à étudier.

   Le développement des pédagogies alternatives comme le e-learning, du moins lorsque la masse de gens à former permet de rentabiliser les coûts initiaux, le coaching, le tutorat, l'EPSS, les nouveaux outils du web (blog, podcast, wiki, etc...) , et de façon générale l'usage créatif de toute la panoplie des méthodes auxquelles nous avons consacré un chapitre de ce livre, est également un élément de solution. Les nouveaux textes sont un peu plus ouverts sur la possibilité d'imputation, et donc permettent quelques audaces. Mais les limites qu'ils fixent n'interdisent pas au manager de la formation d'inclure dans son plan d'action des actions non imputables, si elles sont utiles! Il suffira d'extraire l'imputable pour satisfaire aux exigences de la déclaration annuelle.

   Enfin, le développement d'un environnement managérial et organisationnel « apprenant » est aussi essentiel à la formation que la préparation des sols et l'arrosage le sont à l'agriculture. Ce qu'on apprend par le travail n'est plus à apprendre par des stages, et il est temps de voir chuter le taux hallucinant de salariés « sondés » qui disent ne pas pouvoir appliquer ce qu'ils ont appris en formation (48% !). Quel gaspillage d'argent, de temps, et d'intelligence ! Les managers de la formation ont beaucoup à faire encore pour prendre une part active à la mise en œuvre de ce type d'organisation. Enfin, l'urgence d'appliquer enfin les méthodes d'évaluation disponibles sera accrue, si les professionnels de la formation veulent réellement être crédibles dans leur prétention à apporter une valeur ajoutée à l'entreprise, et communiquer sur leurs résultats plutôt que sur leurs dépenses.

4. Autre question permanente, liée à la précédente, le rôle et l'implication des managers. On se plaît à rêver du moment où, enfin, l'on n'entendra plus les responsables de formation se lamenter du manque de « sensibilisation » des managers à ces questions. L'Accord National Interprofessionnel de décembre 2003, en instituant le principe d'un entretien professionnel, est de nature à modifier la donne, d'autant qu'il a été suivi de plus de 200 accords de Branche qui confirment cette disposition. On constate dès maintenant dans les entreprises la volonté d'organiser sérieusement ces entretiens. La pratique régulière en était instituée depuis longtemps dans les entreprises les mieux managées, mais le contexte est favorable à un fort développement. C'est une chance à saisir. Il ne s'agit plus, comme parfois auparavant, d'un aimable échange sans grand enjeu, mais bien d'une technique de management au service d'une gestion de plus en plus individualisée, et d'un outil de détection et d'action sur les écarts individuels de compétences et les risques potentiels d'inadaptation. En introduisant cette catégorie (nº2) dans la typologie des actions de formation, les nouveaux textes sont de nature à rompre la routine consistant à considérer que quelqu'un qui ne demande rien en matière de formation n'a pas de besoin. Pour les plus grandes entreprises, le texte du 18 janvier 2005, dit Loi Borloo, qui oblige l'entreprise à engager une négociation sur la gestion des emplois et des compétences, et sur les moyens mis en place pour cette gestion, peut pousser les Directions de ces entreprises à des pratiques plus fines, et surtout plus anticipatrices, de management des ressources humaines. L'environnement normatif (ISO 9001 ou équivalent, QSE) pousse également les managers à prendre en compte, au minimum, les besoins de compétences liés à la maîtrise des processus répondant aux exigences des clients. Le contexte est donc favorable. Encore faut-il que les responsables de formation sachent saisir l'opportunité, et mettent leurs pratiques en phase avec leurs ambitions, en se positionnant comme des co-responsables de la performance, et pas comme des gestionnaires de stages. Des managers impliqués seront exigeants, à juste titre. Les pratiques de planification bureaucratique de la formation, la réponse systématique en termes de « stage catalogue », sont et seront toujours plus inadaptées.

5. Enfin, dernière question, le rôle de l'individu dans la construction de son propre parcours de formation. Cette question n'est pas nouvelle, puisque dès les années 60 Bertrand Schwartz faisait du développement de l'autonomie de la personne le moteur de ce qui s'appelait alors l'Education Permanente. Mais elle trouve évidemment une nouvelle actualité avec l'avènement du Droit Individuel de Formation (DIF). Chaque salarié dispose désormais annuellement d'un « droit de tirage » de 20 heures de formation, à sa demande, cumulables sur 6 ans. L'usage qu'il va en faire est pour beaucoup d'entreprises un sujet d'inquiétude, surtout lorsque elles calculent les droits acquis capitalisés sur plusieurs années. Le développement volontariste de la VAE (puisque l'Education Nationale affirme vouloir porter en 2007 de 25000 à 75000 personnes par an le nombre de personnes obtenant un titre par cette voie), va dans le même sens: offrir à l'individu le moyen de devenir réellement acteur de son projet professionnel et lui en donner les moyens techniques et financiers. Dans le milieu des entreprises, on affirme vouloir des salariés plus autonomes, plus impliqués, plus responsables. Dans les milieux politiques, on se lamente de la panne prolongée de l'ascenseur social républicain. Dans les milieux syndicaux, on se réjouit d'avoir, par le DIF, ouvert un espace de liberté dans un contrat de travail fondé sur le lien de subordination. Il faut avouer que la lisibilité du dispositif pour le salarié moyen n'est pas évidente, mais l'engagement des différents partenaires dans la communication et l'information est encourageante.

   L'entreprise est devant un choix, et le manager de la formation a un rôle essentiel pour influencer ce choix. Première hypothèse, faire l'autruche, en espérant que la complexité du dispositif va décourager les velléités. Beaucoup, c'est probable, adopteront cette position. Tant pis pour eux. Nous avons, dans ces pages, montré comment l'entreprise pouvait s'appuyer sur ces dispositifs pour développer une logique de co-responsabilité. Nous avons évoqué le rapport Pette/Devin qui analyse le cas d'entreprises de tous secteurs et de toutes tailles qui ont engagé une politique active de VAE, avec des bénéfices partagés entre elles et les salariés concernés. Le DIF est trop récent pour qu'une évaluation sérieuse en soit faite, mais on voit des entreprises se saisir de cette disposition pour modifier leur approche de la formation. Leroy Merlin, par exemple, à budget constant, a reconfiguré son plan de formation, dont 80 % est construit à partir des demandes de DIF, exprimées lors de l'entretien de développement et de progrès (variante locale de l'entretien professionnel). Les salariés impliqués ont un PIDF (plan individuel de formation), ce qui représente, pour le plan 2006, 79 % du personnel. D'autres entreprises ont pour politique d'intégrer au maximum les demandes de DIF dans leur plan de formation, et donc de ne pas recourir à la possibilité légale de le proposer hors temps de travail.

Les textes récents, malgré leurs limites, peuvent donc faire bouger les lignes. Comme toujours, certains, devant le changement, vont chercher à prolonger le plus possible la situation antérieure. Les autres vont trouver dans ces changements des espaces passionnants d'innovation. La dimension européenne va sans doute s'affirmer. Un groupe de travail de l'Association Européenne pour la Formation Professionnelle a déjà lancé, début 2006, un groupe de réflexion sur les conséquences de la Directive « Services » (connue sous le nom de Bolkentstein) sur les organismes de formation.

Que devient le manager de la formation dans cet environnement ? Beaucoup, il faut le dire, sont en pleine interrogation sur leur fonction. Ils sentent que, dans sa version la plus classique de gestionnaire administratif de stages, elle n'est plus tenable. Ils ont raison.

Pour terminer ce livre, nous donnerons la parole aux professionnels, en proposant deux citations.

La première est extraite d'une étude menée en 2002 sur 110 cas européens d'entreprises s'étant engagées dans la gestion des compétences. Précisément, elle est extraite du rapport de synthèse des cas allemands. Elle exprime bien, à notre sens, la transformation actuelle du métier du manager de la formation :

« Les salariés des services de formation ne sont plus responsables aujourd'hui de l'organisation des séminaires, mais sont devenus des experts de la définition des processus de changement et d'apprentissage »

La seconde provient d'une association française bien connue de responsables de formation, le GARF, en 2003 :

« En tant que Responsable de Formation, (...) notre expertise intervient largement dans nos capacités d'ingénierie, notre rôle devient stratégique pour la conduite d'animations, allant de l'identification à la certification de la compétence, et plus globalement, dans tout le développement des compétences des salariés. »

Ces deux citations disent l'essentiel. Laissons leur le dernier mot.